최고 임원 회의에서 다른 부서의 동료들보다 푸대접을 받고 있다고 느끼는가? IT 부서 직원들에 대한 내부 인식이 아마 주 원인일 것이다. 한 컨설팅 회사가 헬스케어 업체에 IT 부서의 평가를 개선시키기 위해 수행한 작업을 살펴보며 답을 찾아보자.월간 최고 임원회의 석상. CEO는 테이블의 가장 상석에 앉아있다. 그의 바로 오른쪽에는 CFO가 있으며, 왼쪽에는 CMO가 있다. 또한 판매·관리·인사·제품 개발 담당 수석 부회장, 그리고 회계담당자와 법률임원진, 그리고 바로 CIO가 있다.각 임원들은 차례대로 보고서를 발표하며 동료들 사이에서 활기차게 토론이 이뤄진다. CEO는 질문을 제기하며 각 임원들로부터 조언을 구한다. 이제 CIO의 차례다.CIO는 보고서를 제출한다. 그러자 침묵이 회의장을 둘러싼다. 이제 CIO는 궁금해 하기 시작한다. 모두들 내가 말한 것을 이해한 것일까? 왜 질문이 없지? 이들이 정말 이해하긴 한 걸까?이제 CIO의 생각은 꼬리에 꼬리를 물기 시작한다. 나 또한 이들 중 누구 못지않게 영리하고, 누구 못지않게 똑같이 좋은 교육을 받았다. 왜 이들은 나를 끼워주지 않는 거지? 왜 이들은 나에게 자문을 요청하지 않을까? 회사의 미래를 이끌어나갈 것은 기술이 아니던가?CIO 또한 다른 임원진들 중 누구 못지않게 명석하며 똑같이 훌륭한 교육을 받았다. 분명한 사실이다. 또 다른 건 뭐가 있을까? 커뮤니케이션 능력 또한 부족하다고 말할 수 없다.사실상 CIO 본인이 회의진 일등석에 앉아있는 그 자체가 바로 뛰어난 커뮤니케이션 능력이나 관리 능력을 갖췄거나 아니면 둘 다를 갖췄다는 것을 증명한다. 바로 이런 능력이 CIO와 IT 부서의 다른 직원들을 구분지으며 지위를 놓고 경쟁했던 모든 사람들과 CIO를 분리하는 요소다.필자는 대규모 조직에서 기술 능력 때문에 자리를 보존하고 있는 성공적인 CIO를 만난 적이 없다. 그렇다면 왜 CIO들이 보편적으로 전략적인 기업 사안에 대해 자문을 제공하지 못하고 있는 것처럼 느끼는 것일까?자, 여기서 CIO를 정체시키는 게 전 IT 직원들의 내부 인식이라고 가정해보자. 과연 유효한 것일까? 지금부터 검토해 보자.진부하지만 여전히 중요한, '기술이 전부가 아니다.'CIO가 임직원을 채용할 때 그는 이들의 경험, 기술 능력, 관리 능력, 그리고 임무 수행 가능성 등에 주로 관심을 뒀을 것이다. 그러나 사용자들에 대한 내부 자문 인력으로서의 임무 수행 능력에 관심을 둔 CIO는 과연 얼마나 될까?2년 전 본인은 중서부 지역의 대형 헬스케어 회사에서 일하는 한 CIO로부터 전화를 받았다. 그녀는 “여기 2주 정도 있었는데 아무도 내 휘하 직원들을 좋아하거나 존경하는 것 같지 않다. 내가 회의실에서 들은 것이라곤 ‘당신 부서는 엉망이지만 그나마 당신이 있어서 기쁘다. 행운을 빈다’라는 말 뿐이었다”라고 말했다.그녀는 본인의 마케팅 능력을 기업 내부에 적용함으로써 직원들의 IT에 대한 인식을 변화시킬 수 있을지 물어봤다. 나는 그녀에게 가능하다고 말했지만 우선 이런 인식이 실제로 부합하는지 확인할 필요가 있었다. 또한 만약 사실이라면 이 문제를 해결할 필요가 있었다. 그녀는 본인의 제안에 동의했다.우리는 이 문제를 해결하기 위해 전통적인 마케팅 접근법을 활용했다. 먼저 포커스 그룹 및 대면 인터뷰와 같은 질적 연구로부터 시작했으며 이후 IT 부서와 접촉하는 871명의 과장, 부장급 직원과 이사, 부회장, 그리고 수석 부회장 등에 대해 여론조사를 실시하는 등 양적 연구를 병행했다.우리의 목표는 ▲사용자 기반에서 볼 때 IT 제품 및 서비스에 대한 만족 수준의 결정 ▲IT가 개선 작업을 우선시하는 데 있어서 고객 만족도의 핵심 추진세력을 식별하기 ▲IT 인력들에게 노력을 집중할 수 있는 영역을 보여주는 수준의 데이터 분석 등이었다.연구 결과는 매우 흥미로웠다. 여론조사에 참여한 이들의 1/3이 IT 제품과 서비스에 대한 불만을 표시했으며, 1/3은 만족을 표시했다. 또한 1/3은 모호했다. IT 조직은 기술 능력과 해당 임직원의 헌신도에 있어서 높은 평가를 받았다.개선 영역에는 IT가 특정 부문의 요구를 더 잘 인식하고 팀으로 함께 업무를 수행할 수 있도록 하기 위해 변화하는 고객 수요를 처리하고 고객들과의 파트너십을 구축하는 데 있어서 유연성을 가져야 한다는 것이 포함됐다.하지만 이 연구의 가장 놀라운 결과물은 기술적 전문지식이 중요하기도 하지만 가장 중요한 만족도 요인은 본질적으로 기술적인 부분이 아니라는 점이다. 가장 중요한 이슈 3가지는 다음과 같다.
- 변화에 적극적이고 미래 지향적일 것(수요 예측)
- 파트너로서 함께 일하는 것
- 애플리케이션에 대한 최선의 답안을 제공하는 내부 정보 시스템 자문가로서 서비스를 제공하는 것
사용자들은 본질적으로 IT가 보다 협력적이고 고객 지향적인 방식으로 기술적인 능력을 제공하길 원했다. 사실상 71%가 내부 조직에 IT가 보다 많이 포함돼야 한다고 답변했으며, 60%가 IT의 참여도가 높아지면 외부 유료 고객들에게 보다 나은 서비스를 제공할 수 있을 것이라고 답했다.분명히 기업 내부 사용자들은 자신이 IT를 필요로 한다는 것을 깨닫고 있었다. 그러나 서비스 지향 접근론에 대한 내부 고객 요구의 중요도은 여론조사 말미에 IT에 대한 전반적인 만족도 평가를 응답자들에게 요청했을 때 스스로 입증됐다. 이 중 65%가 만족 이하라고 답변했다. 분명히 개선의 여지가 있었다.
CIO의 무능력이 문제? No. 직원들의 인식 부재가 문제!우리는 연구 결과를 정기 IT 관리자 회의에서 발표했다. 이 결과 수치는 IT 관리자의 평균 재임기간이 15년이란 사실에 비춰볼 때 상당히 민감한 것으로 우리는 이들에게 사용자의 65%가 IT에 불만족을 표시한다는 점을 말할 예정이었다.우리는 개선이 필요한 영역을 구체화하는 것이 긍정적인 경험이 되도록 노력했다. 우리는 관리자들에게 CIO와 컨설턴트들이 내부 직원들에게 상황을 전환하는데 있어서의 도구와 방향을 제공하기 위해 있다는 것과 이듬해에도 여론조사 내용을 처리해 제공하겠다는 것과 개선사항을 현실화하는 데 있어 높은 기대를 갖고 있다는 것 등을 알려줬다.이 약속은 실제로 실현됐다. 1년 후 사용자 만족도는 43%가 개선됐으며 11개 부문별 고객 중 8개 부문이 전반적인 만족도의 증가를 보여줬다.연구 내용에 대한 주의 깊은 분석을 통해, 우리는 기업 내의 맥락에서 IT가 스스로를 바라보는 방법을 바꿀 필요가 있다는 것을 알게 됐다. 더 나아가 우리는 이들의 커뮤니케이션 능력을 개선해야 했다.재미있는 것은 우리의 연구에서 IT 인력들에게 누구를 위해 일하는가라고 질문을 던졌을 때 대다수가 “IT”라고 대답한다는 사실을 알아냈다는 점이다. 우리가 같은 질문을 보건 계획 사업 관리자에게 던졌을 때도 그들은 보건 계획을 위해 일한다고 답변했다.언뜻 보기에 같아 보이지만 사실 이 답변은 두 사업부의 차이점을 명확하게 짚고 있는 부분이다. 이 연구는 극복할 필요가 있는 몇 가지 인식과 실제를 나타냈으며, 여기에는 아래와 같은 사항들이 포함된다.
- IT 요원들은 우리에게 “난해한 기술 떠버리”가 되는 경향이 있다.
- IT 요원들은 자신의 카드를 가슴팍에 깊이 끌어안고 있다. 이들은 우리가 알 필요가 있는 정보들을 공유하지 않는다.
- IT는 우리가 포함돼 있는 비즈니스를 이해하지 못한다.
- 사용자들은 IT 임직원들이 무슨 일을 하는지, 또는 매일, 매주, 매월, 또는 매년이 끝나갈 무렵까지 이들이 무엇을 성취했는지를 모른다.
- IT는 미스터리다.
- IT는 비즈니스 목표 및 전략에 관한 지식이 결여돼 있다.
- IT는 사용자들이 프로그램을 요청하고 이것이 전달될 때 사용자들과 단지 접촉을 할 뿐이다.
- IT는 너무 느리다. 이들은 기능성에서 파트너가 아니라 장해요소다.
사용자의 IT 만족도 개선 팁아래 사항들은 우리가 추천해 실행된 프로그램들이다.
전체를 총괄하는 회계 서비스 시스템이 시스템은 임직원 IT 요원에 반해 기술적/서비스 요원과 비즈니스 미팅을 갖도록 허용하게 설계된 것이다. 이들 개개인은 IT를 “위해 일하지만”, 기업 내부의 각 사업 부문에 “헌신하고” 있다. 이로 인해 사용자와 직접적인 공유영역을 갖는 특정 비즈니스 단위에 영향을 미치는 이슈들에 관해 발전하는 지식을 갖춘 컨설팅 전문가들이 탄생한다.
신제품 출시에 관한 전사적 커뮤니케이션 전략전사적 신제품 또는 서비스의 내부 채택에 앞서, 우리는 광범위한 커뮤니케이션 계획이 필요했다. 이 커뮤니케이션 연속체는 프로젝트 발표부터 완성까지 확장됐다.
분기별 IT 뉴스레터 발간이 뉴스레터는 비전문가의 언어로 작성됐으며 전사적인 차원으로 배포됐다. 각 이슈는 업무 내 다양한 프로그램과 새로운 프로젝트에 관한 이야기 등이었다. 뉴스레터의 가장 중요한 요소는 모든 중요한 프로젝트의 위상을 세부화한 “한눈에 보는 프로젝트” 섹션이었다. 이는 각 프로젝트에 대해 다음과 같은 내용을 달고 있었다.
기술 인식 세션이 세션들은 상급 수준의 관리·기업 임원들을 대상으로 했다. 이 세션에서 CIO는 이제 막 부상하고 있는 새로운 기술과 이 신기술이 어떻게 기업에 혜택을 줄 수 있을 것인지에 대해 초점을 맞췄다.
점심 지참 세션이는 “기술과 소비자”에 관해 IT 관리 지식과 인식을 선보이는 것뿐만 아니라, 부서간 커뮤니케이션을 촉진하기 위해서도 고안됐다. 각 세션은 일반 사용자에 해당하는 기술 문제, 그러니까 즉 휴대폰이나 무선, 노트북, PC 등과 같은 부분에 초점이 맞춰져 있다.
연말 리뷰매년 IT 부서는 IT 조직의 “성공을 축하하는” 브로셔를 출판하기로 했다. 이 브로셔는 모든 임직원에게 배포돼 성취물에 대한 교육자료가 됐다. 이는 또한 IT 조직의 자부심의 원천이 되기도 했다.
오픈 하우스IT 조직의 인간적인 측면을 내세우기 위해 설계된 것으로, 기술의 미스터리를 제거하기 위한 수단으로써 기업 내 사용자들을 IT 부서에 초대했다. IT 부서 직원들이 투어를 실행했다.
명예의 전당IT 부서 벽면에 성공사례를 담은 포스터들을 전시했다. 이것은 IT 부서에게 있어 상징적인 의미를 제공한다.
IT에 대한 인식 변화IT는 내부적으로 반드시 긍정적인 자산으로 인식돼야 한다. IT 부서 직원들이 단지 자신을 IT 부서의 멤버로만 보는 것이 아니라, 기업의 멤버로 바라볼 때 발생할 수 있는 일이다.IT는 반드시 고객 집중형이 되는 방법을 배워야만 한다. 이를 달성하는 것은 정신 구조의 변화가 필요한 것이다. 자문 능력의 개발과 커뮤니케이션 능력의 개선은 전사에 걸쳐 재빨리 알아차려지고 감사 받을 만한 일이다. 이런 행동상의 변화는 내부 고객 만족 수준이 개선되는 결과를 가져올 것이다.IT 부서에 대한 내부 이미지가 긍정적으로 변화함에 따라, CIO는 궁극적인 수혜자가 될 것이다. 이런 첫 걸음은 CIO에게 동료들 사이에서 동등한 자리를 제공해주는 데까지 진전해 나갈 것이다. @
필자 소개잭 로위는 잭 B 로위 마케팅 컨설턴트 사장으로, 내/외부 마케팅 커뮤니케이션 서비스를 제공한다. 그는 도덕적인 문제를 해결하는 것 뿐 아니라, 내부 커뮤니케이션을 개선하도록 설계된 프로그램으로 IT 업계에 이바지하고 있다. 그의 연락처는 jbloewy@jackloewy.com으로 www.jackloewy.com을 방문하면 로위의 회사에 대해 더 많은 사항을 알 수 있으며 다른 사례 연구들을 검토해 볼 수도 있다.
